Оценка эффективности закупочной деятельности по 44-фз: планирование, экономичность, конкурентность, документооборот

07:00, 18.12.2017

Есть такое выражение: чтобы увеличить прибыль, нужно двигаться в двух направлениях — больше продавать и меньше тратить. Сегодня рассмотрим подробно второй способ — меньше тратить.

Как эффективно уменьшить затраты, улучшить структуру себестоимости и при этом сохранить качество, рассказал эксперт рынка межкорпоративной электронной торговли, директор электронной торговой площадки ONLINECONTRACT Александр Гуров.

«Нововведения, как и любые изменения, возможно, придутся не по душе многим сотрудникам. Кто-то будет убеждать, что процесс закупок в компании отстроен и работает эффективно. И это может быть реальностью на 100 процентов.

Но если у вас есть хоть капля сомнения, используйте эту статью как чек-лист для проверки эффективности закупочной деятельности вашей компании.

Наш 10-летний опыт и сотрудничество с компаниями разных масштабов, специализации и географии доказал, что конкурентные закупки — это чуть ли самый эффективный инструмент снижения затрат организации», — поделился Александр Гуров.

Шаг первый, кадровый: кто занимает должность руководителя отдела снабжения?

Чтобы организовать процесс закупок максимально эффективно, отдел снабжения должен обеспечить взаимодействие с максимальным количеством поставщиков, соответственно, высокую конкуренцию между ними.

Основные требования к руководителю — умение внедрять новые методики, опыт и хорошая репутация в закупках.

От начальника отдела требуется собрать вокруг себя честных профессионалов, можно даже без опыта работы в закупках, достаточно, чтобы они были ответственными и технически грамотными.

Шаг второй, контрольный: что нужно лично контролировать собственнику или директору?

По каким показателям можно оценивать эффективность закупок? На наш взгляд, это:

• среднее количество участников на лот;
• доля конкурентных процедур в общем числе закупок;
• уровень закупочных цен до внедрения и после.

Минимальное количество участников в закупке должно быть не менее 3 компаний (если речь не идет об узкой нише, где в принципе ограниченное количество игроков рынка). Через полгода планку можно поднять и до 5 и выше. Показатель этот имеет первостепенное значение, потому что демонстрирует не только качество работы сотрудников, но и всю систему закупок компании.

Если ваша компания еще не работает на электронных торговых площадках, поручите руководителю отдела, кто кровно заинтересован в увеличении прибыли, заняться этим вопросом. Фото ruwest.ru

Показатель номер два — это доля конкурсных закупок в общей доле закупок. Здесь действует правило Парето, согласно которому 20% усилий приносят 80% результата.

В данном случае наибольшее поле для экономии следует искать в 20% статей бюджета, которые обычно составляют 80% от его суммы. Именно этим затратам и следует уделить особое внимание.

Причем, не в пример предыдущему показателю, этапность здесь не требуется, так что можно сразу обозначить ограничение.

Показатель номер три. Здесь подробно останавливаться нет смысла, цифры скажут сами за себя — выросли цены или нет.

Если ваша компания еще не работает на электронных торговых площадках, поручите руководителю отдела, кто кровно заинтересован в увеличении прибыли (это может быть снабжение, тендерный комитет, финансовый или коммерческий директор, руководитель службы экономической безопасности), заняться этим вопросом.

Объявите, что через заданный срок (максимум два месяца) все договоры оказания услуг, выполнения работ или поставок, превышающих определенную вами стоимость, будут согласовываться только при проведении конкурентной процедуры.

К примеру, наша компания, сама являясь площадкой для проведения закупок, все закупки свыше 5000 рублей проводит на площадке.

Шаг третий, избирательный: внимательно подойдите к выбору ЭТП

Чтобы получить желаемый результат от закупок, нужно со всей ответственностью подойти к вопросу выбора электронной торговой площадки. На рынке с десяток серьезных ЭТП с разным функционалом, условиями работы, и каждый выбирает площадку под свои потребности.

Но помните: главным условием снижения цены в закупках все же остается конкуренция. Поэтому основную внимание при выборе площадки я бы уделил вопросу системы привлечения участников на закупки.

Чем больше участников — тем больше конкуренция и возможностей снижения цены без потери качества.

Однако не стоит воспринимать ЭТП как панацею. Площадка — это инструмент, который дает прозрачность закупки. Также, если площадка предоставляет персонального менеджера, то это возможность проконсультироваться по всем вопросам, оперативно получить информацию, как правильно провести закупку.

И все же эффективность закупки процентов на 70 зависит от заказчика — от того, как вы используете ЭТП. На что же следует обратить внимание при проведении закупок на электронной торговой площадке:

• дайте участникам доступ к максимуму информации и как можно раньше – в закупке обязательно укажите стартовую цену, определите и опубликуйте четкие критерии выбора победителя. Чтобы поставщики успели собрать информацию, сделать расчеты, согласовать с руководством цены, назначайте срок проведения закупки не менее 7 рабочих дней. Если вы готовы рассматривать аналоги (эта практика приносит неожиданные приятные результаты), сообщите об этом в техзадании;
• укрупняйте закупочные заявки. Это можно сделать двумя способами. Первый — укрупнить ежемесячную заявку до квартальной, полугодовой или даже годовой. Этот способ не вызывает дополнительной нагрузки на складскую службу и отток денежных средств, так как в договор включается пункт об отгрузках на основании заявок. Второй способ — объединить однотипные закупки различных предприятий в рамках крупного холдинга;
• Привлекайте к участию в закупке на площадке поставщиков, с которыми работали или работаете. Попадая в конкурентную среду, они также могут предложить более выгодные условия.

Участники закупочных процедур, например, по направлению «Корпоративные закупки», оплачивают лицензию на определенный период и могут участвовать в неограниченном количестве лотов. Фото ONLINECONTRACT

Порочной практикой является прием предложений вне площадки или отсутствие выбора победителя. Возможно, в одном конкретном случае вы и получите выгоду, но в дальнейшем поставщики просто не будут подавать заявки, понимая, что закупка на площадке — формальность.

Думаю, для любого руководителя будет не лишним иногда подвергать сомнению чистоту намерений очередного сотрудника, который пришел с предложением работать со «своим», «привычным» поставщиком, не проводя или обходя конкурсную процедуру на ЭТП.

Вы уверены, что он заинтересован в выгоде для компании?

• Доверьтесь участникам на первом этапе — примите за данность, что все они добросовестны и согласны с определенными в закупке условиями. Даже если попадется обманщик, «безопасники» его раскусят и тогда можно просто заключить договор со следующим участником. Результат — значительная экономия времени.
• Всегда указывайте реальную причину закрытия конкурентных процедур. Если они адекватны, то и отношение к вам будет соответствующее.

Возможны и отговорки со стороны поставщиков: у нас нет сотрудников, нет ЭЦП, нет денег для обеспечительных платежей и т. д. Рассмотрим на примере ЭТП ONLINECONTRACT. Сразу скажу, для работы на нашей площадке не нужна цифровая подпись.

Участники закупочных процедур, например, по направлению «Корпоративные закупки», оплачивают лицензию на определенный период и могут участвовать в неограниченном количестве лотов. При приобретении годовой лицензии компания может участвовать во всех закупочных процедурах на площадке за 2375 рублей в месяц.

Давайте попробуем встать на место поставщика и спросим себя: если клиент для меня важен и я уверен в своей конкурентоспособности, насколько это высокая цена для получения большого контракта или крупного клиента? На одной чаше весов 2375 руб. в месяц, а на другой — объем закупочных заявок на сотни и даже миллионы рублей от крупных компаний.

Учитывая низкую стоимость лицензии, плата за участие окупается после первой же победы. Стоимость работы на ЭТП ONLINECONTRACT в 2 раза ниже средней по рынку.

Шаг четвертый, концептуальный: если вы покупатель, то исключите правило «покупатель всегда прав» — оно работает против вас

Используя это правило, ваши сотрудники-закупщики могут не рассмотреть предложения новых поставщиков с аналогичным, но более дешевым товаром, более современным и технологичным оборудованием и т. д.

Главная цель состоит в том, чтобы привлечь как можно больше поставщиков — это «подстегнет» конкуренцию, поднимет качество и снизит цену.

Добиться этого поможет система прозрачных и открытых конкурентных закупок.

Шаг пятый, мотивирующий: распределите функции в команде и поощряйте каждого

Перемены всегда болезненны и нужно быть готовым к недовольству со стороны сотрудников. Чтобы переход на новую систему работы с закупками прошел гладко, нужно четко распределить обязанности и ответственность.

Снабженцы формируют конкурсы и заключают договоры. Техспециалисты, строители и бухгалтеры готовят ТЗ, участвуют в конкурсной комиссии и заключают договоры с победителями. Отдел торгов проверяет и раскручивает конкурсы, организует работу конкурсной комиссии, готовит и согласует с вами протоколы конкурсов и аукционов.

Юристы разрабатывают типовые договоры. Финансисты сопоставляют предложения с разными сроками оплаты. «Безопасники» проверяют победителей на благонадежность. В итоге поставщиков выбирает вся команда. Нужно дать понять сотрудникам, что от быстрой и четкой работы команды зависит эффективность закупочной деятельности компании.

Чтобы переход на новую систему работы с закупками прошел гладко, нужно четко распределить обязанности и ответственность. Фото bankgarant.pro

В любое время, в особенности в кризис, у владельца компании или его директора всегда должен быть план, как сделать компанию эффективнее. Конкурентные закупки — это один из действенных способов снизить затраты компании. Эти 5 шагов помогут усовершенствовать закупочную деятельность компании, а грамотное использование электронных площадок позволит упростить процесс закупок.

Источник: https://realnoevremya.ru/articles/83601-povyshaem-effektivnost-zakupok-kompanii-v-5-shagov

Журнал «Бюджет» №3, 2019. Статья «Оценка эффективности закупок: опыт Тюменской области»

Сергей Николаевич ПАНКОВ, начальник Управления государственных закупок Тюменской области Вопрос повышения эффективности расходов бюджетных средств не теряет своей актуальности. Очевидно, что главным инструментом в данном процессе выступают государственные закупки. Государственные закупки охватывают практически все сферы рынка — от строительства дорог и крупных объектов инфраструктуры до поставки продуктов и лекарственных препаратов в социальные учреждения. Эффективность их осуществления, обеспечение конкуренции, открытости и прозрачности, ответственности участников закупок за результативность — принципы контрактной системы. Все важнейшие проекты в сфере закупок, реализуемые сегодня в Тюменской области, направлены в первую очередь на их соблюдение. Основным инструментом, позволяющим выявлять резервы повышения эффективности закупок, определять зоны, требующие особого внимания, является оценка эффективности закупок, которая проводится в регионе на постоянной основе. Это работа началась еще в 2014 году до вступления в силу статьи 97 «Мониторинг закупок» Закона № 44‑ФЗ. Инициатором проведения оценки эффективности выступило Управление государственных закупок Тюменской области. Оценка эффективности, как и любой другой процесс, требует постоянного совершенствования, в связи с чем в методике проведения оценки появляются новые показатели, а потерявшие свою актуальность исключаются. В начале пути эффективность закупок оценивалась всего по пяти показателям, сегодня — уже по 23. С 2016 года оценке эффективности подлежат и муниципальные закупки. Апогеем этой работы стало формирование в 2017 году Комплексной оценки эффективности закупок. Благодаря расширению возможностей региональной информационной системы сбор исходной информации для проведения оценки эффективности закупок осуществляется автоматически без дополнительных запросов сведений у заказчиков. Оценка эффективности закупок, изначально призванная оценить результативность закупочного процесса и общего функционирования системы закупок в регионе, позволяет определить и то, насколько эффективны принимаемые меры, разрабатываемые рекомендации и предложения по оптимизации закупок.

За время проведения оценки эффективности закупок в Тюменской области достигнуты следующие результаты:

в два раза увеличилась доля конкурентных закупок в общем объеме заключенных контрактов, на 20% увеличилось среднее количество участников закупки;

доля закупок у СМП выросла в четыре раза, по итогам первого полугодия 2018 года она составила 43%;

в четыре раза улучшилось качество планирования: сегодня на одну закупку приходится 0,2 плана-графика, в то время как в 2014 году этот показатель почти достигал единицы;

экономия на уровне 5–15%, что свидетельствует о качественном формировании Н(М)ЦК.

ЭТАПЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Сегодня оценка эффективности закупок для нужд Тюменской области проводится в два этапа. Первый этап определяет качество проведения самих закупок по пяти основным критериям:

1. критерий конкурентности закупок;
2. критерий подозрительности закупок;
3. критерий соблюдения законодательства в сфере закупок;
4. критерий экономности;
5. критерий качества планирования.

Каждый критерий, в свою очередь, включает в себя несколько показателей. Второй этап — это оценка уровня профессионализма специалистов контрактных служб заказчиков. Необходимость проведения такой оценки назрела в 2017 году, когда в регионе стала стремительно автоматизироваться система организации закупок и был полностью исключен бумажный документооборот. Качество подготовки заявок на закупку, своевременность их направления в уполномоченный орган, умение работать в региональной информационной системе — это те характеристики, которые позволяют своевременно, без сбоев и нарушений, в плановом режиме осуществлять процедуру закупки. Именно эти показатели и вошли в основу оценки уровня профессионализма специалистов контрактных служб заказчиков. Проведение такой оценки полностью оправдало себя: значительно повысился уровень личной ответственности специалистов, занятых в сфере закупок.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

Наполнение методики проведения оценки эффективности закупок теми или иными показателями проводится в том числе за счет включения в нее показателей различных федеральных рейтингов, рейтингов субъектов РФ и прочего. Однако следует отметить, что задачей проводимой оценки является не повышение позиций региона в таких рейтингах, а выявление собственных резервов повышения эффективности закупок. Показатели критерия конкурентности при проведении оценки эффективности для нас приоритетные. Они являются маркерами открытости, доступности, прозрачности закупок. С целью их оптимизации в 2017 году в Тюменской области реализовано несколько глобальных проектов. Один из них — автоматизация закупок малого объема. Она позволила выявить малые закупки идентичных товаров и перевести их в конкурентное поле. На сегодня объем таких закупок превысил 465 миллионов рублей, сумма дополнительно полученной экономии составила 24 миллиона рублей. Контроль искусственного укрупнения закупок, равно как и исключение закупок с низкой Н(М)ЦК, позволил повысить количество потенциальных участников закупок. Часть закупок, которая ранее проводилась путем запроса котировок, переведена на электронные аукционы, являющиеся наиболее прозрачной и доступной процедурой. Это также повлияло на рост количества участников государственных закупок. Следующий важный критерий оценки эффективности проводимых закупок — критерий подозрительности закупок. Он отображает закупки, в которых могут быть выявлены различные нарушения или существенные отклонения, недобросовестность поставщиков, коррупционная составляющая. Среди показателей этого критерия: «доля закупок по неминимальной цене», «доля допущенных заявок участников», «доля заявок, не принявших участие в аукционе», «качество исполнения контрактов». Последний показатель особенно важен, так как размещение государственного заказа не заканчивается на этапе заключения контракта. Для оценки эффективности закупки необходимо определить достижение основной цели закупки — удовлетворение потребности заказчика, ради чего, собственно, и проводилась закупка. Поставленные изначально цели достигаются путем утверждения и широкого применения типовых контрактов. В них установлена серьезная ответственность поставщика за неисполнение (некачественное исполнение) контракта. Типовые контракты позволяют минимизировать возможные случаи сговора между участниками за счет выявления повторяющихся закупок с заявками, не участвующими в аукционе. Анализ отклонения участников по вторым частям позволяет выявить случаи формального подхода, исключая тем самым коррупционную составляющую. Критерий соблюдения законодательства в сфере закупок включает показатели, характеризующие поддержку СМП и долю обоснованных (частично обоснованных) жалоб. В Тюменской области уделяется особое внимание привлечению к участию в государственных и муниципальных закупках субъектов малого предпринимательства и социально ориентированных некоммерческих организаций. Для оказания дополнительной поддержки субъектам малого предпринимательства, увеличения доли заключенных с ними контрактов расширен перечень товаров, рекомендуемых к закупке исключительно путем проведения специализированных торгов для СМП, СОНКО. В рамках методики оценки эффективности закупок заявлен повышенный показатель доли государственных закупок у СМП, СОНКО, и с 2013 года это требование неизменно соблюдается. Субъекты малого и среднего предпринимательства активно привлекаются на субподряд: только в 2018 году общий объем закупок у этой части поставщиков превысил 5,1 миллиарда рублей. Дополнительно в текущем режиме осуществляется контроль отражения информации о поставщиках в реестре контрактов в Единой информационной системе. Принимаемые меры позволяют стабильно, из года в год перевыполнять установленную законом 15-процентную норму закупок у СМП: по итогам 2015 года — 19,5%, 2016-го — 28%, 2017-го — 38%.

ЭКОНОМИЯ И Н(М)ЦК

Итоги конкурентных закупок в соответствии с утвержденной методикой оцениваются на предмет эффективности расходования бюджетных средств путем определения полученной экономии. Удовлетворительным значением считается диапазон 5–25%. Более высокий уровень экономии, скорее всего, свидетельство либо о завышенной Н(М)ЦК, либо о несоответствии качества поставляемых товаров (работ, услуг) заявленным характеристикам. Управление государственных закупок Тюменской области, как регулятор контрактной системы в регионе, разработало рекомендации по достижению оптимальных значений показателей. В первую очередь речь идет о повышении качества формирования Н(М)ЦК. Сегодня заказчики активно используют цены заключенных ранее и успешно исполненных контрактов, осуществляют запрос коммерческих предложений у реальных участников закупок. В регионе создана межведомственная комиссия, осуществляющая контроль за формированием Н(М)ЦК крупных закупок (от 10 миллионов рублей). Использование типовых комплектов документов для наиболее массово закупаемых товаров (работ, услуг) гарантирует соответствующее качество по реальной рыночной (не заниженной) цене, исключая риски участия в закупках недобросовестных поставщиков.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАКУПОК

Одной из важнейших составляющих и ключевым этапом закупочной деятельности как государственных и муниципальных заказчиков, так и коммерческих организаций, потенциальных поставщиков (подрядчиков, исполнителей) является планирование. Частое внесение изменений в планы-графики, подлежащие обязательной публикации в Единой информационной системе в сфере закупок, препятствует своевременному и качественному планированию участия потенциальных поставщиков в государственных и муниципальных закупках. Как результат, низкая конкуренция и увеличение вероятности срыва проведения закупок по причине отсутствия участников. Для повышения эффективности закупок в Тюменской области введено ограничение на внесение изменений в планы-графики заказчиков. В соответствии с распоряжением Правительства Тюменской области изменения возможны только в течение последнего месяца квартала (за исключением ряда установленных случаев — полученной экономии, необходимости повторных закупок, выделения дополнительного финансирования и прочего). В результате качественного планирования в два раза сократилось количество закупок в IV квартале года: с 51% в 2013 году до 24% — в 2018 году. Это, в свою очередь, позволяет планировать деятельность уполномоченному органу, обеспечивая своевременную и качественную организацию закупочных процедур без каких-либо сбоев и накладок. Заказчики получают требуемые товары (работы, услуги) в соответствии с заявленными потребностями.

КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА

По результатам анализа достигнутых значений показателей в рамках каждого из критериев эффективности закупок в соответствии с утвержденной методикой выставляется комплексная оценка, для расчета которой используется балльная шкала. Каждому показателю, включенному в комплексную оценку, присваивается определенное количество баллов в соответствии со степенью эффективности от 0 до 3, далее определяется совокупный показатель. По итогам расчета государственным и муниципальным заказчикам Тюменской области присваивается оценка эффективности закупок: эффективные закупки, умеренная эффективность, неэффективные закупки, неудовлетворительная эффективность. Все принимаемые нами меры дают результаты. Так, в 2014 году оценка «умеренная эффективность» была присвоена 34% государственных заказчиков, а по итогам 2018 года — 84% (рисунок 2). Такая же положительная динамика наблюдается и в сфере муниципальных закупок: за два года проводимого мониторинга эффективности количество заказчиков с «умеренной эффективностью» закупок выросло с 35 до 46%. При этом необходимо отметить, что в соответствии с утвержденной методикой в показателях целенаправленно заложены завышенные требования, и эти требования постоянно ужесточаются с целью стимулирования заказчиков на дальнейшее повышение эффективности закупок. Важно отметить и то, что в Тюменской области проведение оценки эффективности закупок носит многоуровневый характер. Не реже одного раза в месяц оценка проводится на основании данных единой региональной информационной системы. В результате такого мониторинга выявляются резервы для повышения эффективности, вырабатываются рекомендации, методические материалы, проводятся рабочие совещания, обучающие мероприятия и прочее. По итогам квартала достигнутые значения показателей эффективности доводятся до сведения специалистов контрактных служб для принятия ими соответствующих мер по повышению эффективности. Раз в полугодие уполномоченный орган осуществляет информирование руководителей государственных и муниципальных заказчиков о достигнутых значениях показателей с направлением рекомендаций по их оптимизации. По итогам года губернатору Тюменской области направляются предложения о поощрении государственных заказчиков, глав муниципальных образований и городских округов региона, достигших наивысших показателей эффективности закупок.

ПЛАНЫ

Развитие системы оценки закупок в Тюменской области — процесс постоянный, непрекращающийся. Значительная работа проделана, но мы не собираемся останавливаться на достигнутом. Основные векторы развития на 2019 год определены. В первую очередь это, конечно, дальнейшая автоматизация процессов сбора и анализа информации. Информационная система в 2018 году успешно прошла регистрацию, ей присвоен статус Единой региональной и муниципальной информационной системы. Теперь не только государственные, но и все муниципальные заказчики обязаны работать в ЕИС, в том числе и с электронными площадками. Это делает возможным автоматический расчет показателей эффективности закупок без дополнительного сбора информации о проводимых закупках с муниципальных заказчиков. Закупочный процесс развивается очень динамично. Поэтому необходимо совершенствовать методику оценки эффективности осуществления закупок. Чтобы оперативно актуализировать показатели, в 2018 году Управление государственных закупок Тюменской области наделено полномочиями по внесению изменений в действующую методику. В октябре прошлого года практика «Оценка эффективности осуществления закупок» была включена в Реестр передовых практик реализации норм законодательства в сфере закупок Гильдии отечественных закупщиков и специалистов по закупкам и продажам. Ознакомиться с ней можно на сайте гильдии по адресу: ooogos.ru/regions/rating/reestr-lpr/luchshie-praktiki.php. В ближайшем будущем мы планируем дополнить методику критерием «Оценка информационной инфраструктуры» с учетом новых показателей, предложенных на одном из последних заседаний экспертного совета Гильдии отечественных закупщиков. Надеемся, что Тюменская область сохранит свои лидирующие позиции, а проводимые государственные закупки по-прежнему будут максимально доступными, открытыми и эффективными.

ТЮМЕНСКАЯ ОБЛАСТЬ ВОЗГЛАВИЛА РЕЙТИНГ

В 2018 году Тюменская область стала лидером Национального рейтинга состояния инвестиционного климата в субъектах РФ. Этот рейтинг оценивает усилия региональных властей по созданию благоприятных условий для ведения бизнеса и выявляет лучшие практики. В 2016 году Тюменская область заняла в национальном рейтинге 5-е место, в 2017 году — 6-е. В интегральном рейтинге 2018 года регион оторвался от ближайших конкурентов на 12 баллов и занял 1-е место.

Источник публикации: официальный сайт журнала «Бюджет».

Источник: https://bftcom.com/about/press/publikatsii/zhurnal-byudzhet-3-2019-statya-otsenka-effektivnosti-zakupok-opyt-tyumenskoy-oblasti/

Критерии и причины неэффективных закупок

04.03.2016

В докладе Минэкономразвития России о результатах мониторинга применения закона о контрактной системе № 44-ФЗ в 2015 году указано, что 3,7% общего объема закупок являются неэффективными.

Анализу понятия «неэффективная закупка», критериям определения «неэффективности» закупок и анализу причин их появления посвящена статья Руководителя направления по государственным и коммерческим закупкам СО «ФинКонт Торги», к.э.н., Богацкой С.Г.

На официальном сайте Министерства экономического развития Российской Федерации 19 февраля 2016 г. опубликован доклад о результатах мониторинга применения Федерального закона от 5 апреля 2013 г. № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» (далее – закон № 44-ФЗ) в 2015 году.

В докладе, среди прочего, представлен анализ неэффективных закупок, под которыми Министерство экономического развития понимает закупки, контракты по которым расторгнуты по инициативе заказчика в одностороннем или в судебном порядке.*

* Источник: economy.gov.ru

Понятие эффективности в экономической теории определяется разными способами, наиболее часто, через соотношение результата (эффекта) с произведенными затратами. В государственных и муниципальных закупках эффективность определить сложнее.

Эффект от закупки не может быть определен расчетным путем, поскольку он отражает не только экономические, но и социальные, политические, экологические и другие аспекты.

Затраты на проведение закупок в масштабах одного заказчика, муниципального образования, субъекта Российской Федерации, государства в целом не сопоставимы, поскольку существенный объем расходов, связанных с проведением закупок, берет на себя государство (в том числе, расходы на создание, техническую поддержку, обеспечение функционирования и развития единой информационной системы, региональных информационных систем, развитие нормативной базы, согласование и контроль в сфере закупок и т.д.)

В докладе о результатах мониторинга применения закона № 44-ФЗ Министерство экономического развития предлагает наиболее простой способ выявления неэффективных закупок: ими условно считаются те, которые полностью или частично не принесли результата (эффекта) в связи с существенным нарушением поставщиком (подрядчиком, исполнителем) своих обязательств, что привело в итоге к расторжению контракта по инициативе заказчика.

Конечно, данный подход не отражает всего многообразия экономических отношений в сфере закупок: не учитывает закупки, результат по которым получен и оплачен, но не используется для обеспечения государственных и муниципальных нужд, используется неэффективно или приобретен по завышенной цене. Также не учтены при такой оценке неэффективных закупок контракты, которые расторгнуты по соглашению сторон, но по причинам неэффективного планирования или ошибок в описании объекта закупки заказчика, а также нарушений своих обязательств поставщиками, подрядчиками, исполнителями.

Таким образом, показатель неэффективных закупок, рассчитанный Минэкономразвития, показывает только «вершину айсберга» — однозначно определяемый по данным ЕИС объем неэффективной работы государственных, муниципальных и иных заказчиков и контрактной системы в целом.

Из анализа представленных в докладе Минэкономразвития данных следует, что расторжение контрактов в основном осуществляется по соглашению сторон (98% из общего количества расторгнутых контрактов).

При этом основную их долю составляют контракты на оказание коммунальных услуг, услуг связи, поставки электроэнергии, расторгаемые в связи «недовыборкой» предусмотренных контрактом объемов услуг.

Прирост общего объема расторгнутых контрактов по решению заказчика по итогам 2015 года составил 31%.

Если руководствоваться методикой Минэкономразвития, можно легко, с использованием данных официального сайта единой информационной системы, оценить эффективность работы в сфере закупок того или иного заказчика, региона, муниципального образования.

Для анализа нами были использованы сведения о закупках заказчиков разных регионов, уровней и организационно-правовых форм.

Для расчета были использованы показатели количества заключенных и расторгнутых контрактов (с учетом и без учета единственных поставщиков и закрытых закупок), поскольку, на наш взгляд, данный количественный показатель лучше чем стоимостной учитывает временные и финансовые затраты на проведение закупки. Результаты оценки неэффективных закупок в разрезе отдельных субъектов РФ за 2015 год представлены в Таблице 1.

Таблица № 1. Оценка доли неэффективных закупок в отдельных субъектах РФ

Субъект РФ	Кон­трак­тов, всего	Кон­трактов, без учета един­ствен­ного постав­щика и закры­тых закупок (ЕП, ЗЗ)	Рас­торг­нуто, всего	Доля рас­торгну­тых кон­трактов, %	Расторг­нуто без учета един­ствен­ного постав­щика и закры­тых за­купок	Доля расторг­нутых контрак­тов, без учета един­ствен­ных по­ставщи­ков и закры­тых за­купок, %	Кол-во постав­щиков, вклю­ченных в РНП в связи с растор­жением кон­тракта	Доля контрак­тов, по­став­щики по которым вклю­чены в РНП, в связи с растор­жением контрак­тов в общем количе­стве (без учета ЕП, ЗЗ), %	Доля контрак­тов, по­став­щики по которым вклю­чены в РНП, в связи с растор­жением контрак­тов, в числе расторг­нутых (без учета ЕП, ЗЗ), %
Москва	210000	140000	10000	4,76	7600	5,43	551	0,39	7,25
Московская область	120000	82000	8200	6,83	5200	6,34	77	0,09	1,48
Санкт-Петербург	140000	110000	8500	6,07	6700	6,09	129	0,12	1,93
Владимирская область	38000	27000	5200	13,68	3200	11,85	13	0,05	0,41
Самарская область	49000	35000	5800	11,84	3900	11,14	33	0,09	0,85
Башкортостан	86000	62000	8000	9,30	5300	8,55	45	0,07	0,85
Забайкальский край	22000	14000	1500	6,82	795	5,68	4	0,03	0,50

Данные таблицы подтверждают, что оценка неэффективных закупок только по контрактам, расторгнутым по инициативе заказчика в одностороннем порядке или по решению суда, не отражает реального положения дел.

И без учета единственных поставщиков (в т.ч. монополистов) доля расторгнутых контрактов остается примерно одинаковой.

Значит, сфера неэффективных закупок шире и включает также контракты, расторгнутые по соглашению сторон.

Результаты анализа поведения заказчиков в случае необходимости расторжения контракта представлены в Таблице 2.

Таблица 2. Оценка неэффективных закупок различных заказчиков в 2015 году

№п/п	Заказчик	Заклю­чено кон­трактов, всего	Рас­торг­нуто кон­трак­тов, всего	Расторгнуто контрактов в связи с одно­сторонним от­казом заказ­чика или по решению суда	Доля рас­торгнутых контрактов, %	Доля контрак­тов, расторгну­тых в связи с односторонним отказом заказ­чикам
1	Счетная палата	111	4	0	3,60	0,00
2	Министерство экономического развития	166	4	0	2,41	0,00
3	Генеральная прокуратура	199	10	0	5,03	0,00
4	Департамент строительства города Москвы	544	7	1	1,29	0,18
5	Учреждение «Федеральное управление автомобильных дорог «Большая Волга» Федерального дорожного агентства»	312	44	0	14,10	0,00
6	Федеральная антимонопольная служба России	82	2	0	2,44	0,00
7	Учреждение высшего образования «Московский государственный университет имени М.В.Ломоносова	406	7	1	1,72	0,25
8	Государственное бюджетное учреждение здравоохранения «Клиническая инфекционная больница им. С.П. Боткина» (г.Санкт-Петербург)	304	28	0	9,21	0,00
9	Департамент города Москвы по конкурентной политике	45	1	1	2,22	2,22
10	Министерство промышленности и торговли	935	29	13	3,10	1,39

Данные Таблицы № 2 показывают, что доля расторгнутых контрактов зависит от специфики заказчика: если заказчик осуществляет закупки в сферах с высоким уровнем риска неисполнения контрактов (например, строительство) или закупки товаров, услуг, количество и объем которых заранее определить невозможно (например, общественное питание и другие, ст. 42 закона № 44-ФЗ), то доля расторгнутых контрактов у заказчика будет значительной. При оценке эффективности или неэффективности закупочной деятельности заказчика этот аспект необходимо учитывать.

Кроме того, сведения, размещенные в реестре контрактов единой информационной системы, показывают, что во многих случаях расторжения контракта по соглашению сторон заказчик начисляет поставщику неустойку, т.е.

расторжение контракта связано с нарушением обязанностей поставщиком, и такая закупка также должна считаться неэффективной.

Поэтому, для учета таких закупок целесообразно проводить мониторинг расторгнутых по соглашению сторон контрактов на предмет начисления неустойки.

Минэкономразвития в своей модели оценки неэффективных закупок учитывает контракты, расторгнутые исключительно по вине поставщика.

Однако понятие неэффективных закупок должно включать также контракты, расторгнутые по вине заказчика, а также закупки, которые не привели к заключению контракта, поскольку затраченные заказчиком на проведение закупки временные, финансовые и иные ресурсы не дали положительного результата.

Среди основных причин, по которым заключенные контракты оказываются расторгнутыми, а затраты заказчиков на проведение закупки оказываются неэффективными, можно выделить следующие:

• некачественное планирование закупок
• недостаточная квалификация сотрудника заказчика, ответственного за подготовку описания объекта закупки
• кризисные явления в экономике
• некорректное обоснование начальной (максимальной) цены контракта, без учета инфляции и использования иных коэффициентов
• демпинговое снижение цены при проведении электронных аукционов
• низкий уровень профессионализма, качества выполнения работ, оказания услуг подрядчиками, исполнителями
• несовершенство законодательства о контрактной системе, в частности, мер поддержки производителей из стран Евразийского экономического союза, без учета необходимости мотивации производителя на повышение качества производимых товаров, работ, услуг

Проведенный анализ «неэффективных закупок» в рамках контрактной системы показал, что методика осуществления мониторинга данных закупок и объем раскрываемой информации в единой информационной системе о причинах расторжения контрактов нуждаются в совершенствовании.

Подход к оценке эффективности работы заказчиков должен быть дифференцирован, с учетом специфики объектов закупки заказчика.

А в законе № 44-ФЗ следует установить однозначные требования в отношении действий заказчика в случае нарушения поставщиком, а также самим заказчиком своих обязательств по исполнению заключенных контрактов.

Руководитель направления по государственным и коммерческим закупкам Специализированной организации «ФинКонт Торги», преподаватель Учебного центра «ФинКонт»,

к.э.н. Богацкая Софья Германовна

Источник: https://www.fcaudit.ru/blog/kriterii-i-prichiny-neeffektivnykh-zakupok/

Оценка экономической эффективности проведения закупочной деятельности в рамках 44 – фз

Аннотация

В статье рассмотрено методологию оценки экономической эффективности проведения закупочной деятельности в рамках 44-ФЗ. Выделены основные положения касаемо наличия методики оценки экономической эффективности государственных закупок в российском законодательстве.

Рассмотрена роль экспертов и экспертных групп в оценке экономической эффективности проведения закупочной деятельности. Проанализировано влияние ФЗ-44 на сектор государственных закупок в России.

Приведен пример методики оценки экономической эффективности проведения государственных закупок в рамках ФЗ-44.

Ключевые слова: закупочная деятельность; государственная закупка; экономическая эффективность; эксперты; государственное управление; организация закупок.

Система государственных закупок представляет собой ключевой элемент, через который проходит трансфер финансовых потоков в различные секторы экономики. Соответственно, именно от эффективности организации системы государственных закупок и ее работы зависит успешность функционирования данного сектора в целом [1, с. 12].

Исследуя эффективность государственных закупок, следует обратить внимание на их экономическую и общественную значимость. Эффективность госзакупок характеризует в целом эффективность деятельности государства и, какинтегральный показатель, раскрывает оптимальное распределение имеющихся у общества ресурсов для максимального удовлетворения публичных потребностей в условиях рынка.

Максимальная эффективность государственных закупок должна быть ориентирована на такой системный результат, который полностью соответствует приоритетам развития государства.

В рамках федеральных национальных проектов большое внимание уделяется исследованиям и разработкам по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса страны.

Ключевым инструментом государственного регулирования проведения закупочной деятельности выступает законопроект 44-ФЗ[1, с. 15].

По мнению Минэкономразвития России, осуществление государственных и муниципальных закупок по Закону 44-ФЗ позволило достичь увеличения числа поставщиков в 2015 году в среднем до 3 на 1 закупку и сэкономить более 321 млрд. рублей, что составляет около 7% от общего объема закупок.

В то же время закупки компаний с государственным участием и иных субъектов регулирования Закона 223-ФЗ на 95% осуществляются на неконкурентной основе, привлекают в среднем 1,2 поставщиков на 1 закупку и позволяют сэкономить менее 1% от их совокупной стоимости (свыше 23,1 трлн. руб.

в 2015 году) [5, с. 28].

В Федеральном законе от 05.04.

Согласно статьи 58 Федерального закона № 44-ФЗ могут быть привлечены эксперты, которые участвуют в проведении закупочной деятельности. В статье 41 перечислены кто может быть экспертом, кто не может ним являться, какие существуют ограничения и цели деятельности экспертных групп, включая оценки государственных закупок[4, с. 82].

Таким образом, оценка экономической эффективности проведения закупочной деятельности в рамках 44-ФЗ является вопросом, который не имеет официально государственных разработок, пояснений и моделей.

Исходя из этого, стоит полагаться на собственные усилия и других ученных, которые изучали данную проблематику и предлагаю собственные методы оценки государственных закупок в рамках вышеуказанного Федерального закона.

Одними из авторов такой модели являются отечественные экономисты Шешукова Т.Г. и Мальцева А.А.

Сами же эксперты, предлагают свои способы оценки эффективности государственных закупок, которые делятся по рейтинговой шкале. Таким образом, экспертная методика оценки предполагает субъективное мнение, которое зависит от отдельных личностей.

Одни эксперты могут назвать экономическую оценку положительной, другие, наоборот, негативной. Чем больше количество экспертов, тем сложнее оценка, ведь мнения не сходясь будут вызывать рабочие конфликты.

Исходя из этого, экспертную оценку экономической эффективности проведения закупочной деятельности в рамках 44-ФЗ стоит признавать неусовершенствованным методом, который необходимо проработать в рамках законодательства.

• В исследованных «Методических рекомендациях по оценке эффективности проведения конкурсов на размещение заказов на поставки товаров для государственных нужд» для оценки экономической эффективности проведения закупочной деятельности без рамки к определенному Федеральному закону закреплена формула относительной эффективности:
• Э = ((Цс−Цк) / Цк) × 100,
• где Цс – цена товара, с которой сравнивается контрактная цена;
• Цк – контрактная цена товара по результатам проведенного конкурса;

К – количество товара, закупленного на конкурсе [2, с. 8].

Исходя из указанной формулы, можно сделать выводы о том, что государство, зачастую, делает ставку на экономию денежных средств, что не является верным решением при оценки экономической эффективности. Кроме того, зачастую при проведение государственных закупок, закладывается изначально высокая цена на товар, что искажает реальность показателей [3, с. 32].

1. Чтобы оценить экономическую эффективность определенной государственной закупки, предлагается рассчитать интегральный показатель, который учитывает значения разнообразных показателей и критериев (таблица 1).
2. Таблица 1.
3. «Расчет показателей эффективности закупочной деятельности в рамках ФЗ-44»

Показатель	Обозначение	Весовой коэффициент	Пояснения
Экономия средств	Эк	0,05	Если цена контракта ниже цены товара
Соблюдение законодательства	З	0,1	Необходимо соблюдение требований при проведении закупочной деятельности
Выполнение плана	П	0,1	Необходимо соблюдение сроков и графика плана вовремя государственной закупки
Конкурентные закупки	КЗ	0,05	Начисляется, если во время государственной закупки был проведен конкурс с разными продавцами
Квалификация сотрудников конкурсной комиссии	Кв	0,1	Не менее 50% специалистов обязаны иметь подтверждающие документы
Начальная цена контракта	Ц	0,05	Необходимо использование законодательно установленного метода определения цены
Качество товара	К	0,01	Закупленный товар соответствует необходимым требованиям
Дисциплина исполнения контракта	Д	0,05	Необходимо соблюдение правил проведения конкурса и поставки товара
Использование предмета закупки	И	0,2	Необходимо целевое использование закупки и наличие для этого трудовых ресурсов и спроса
Внедрение в производство полученных результатов	ВиК	0,2	Присваивается, если на предмете государственной закупки осуществлена дальнейшая полезная деятельность, были произведены товары и услуги и т.д.

В конечном итоге, полученные коэффициенты суммируются и подводится результат, максимальная оценка которого может быть 1. Эффективной закупкой считается показатель от 0,9 до 1. Показатель 0,6 – 0,8 демонстрирует умеренную эффективность, диапазон 0,4 – 0,5 – неэффективную закупку, а все что ниже 0,3 – это закупка, которая имеет неудовлетворительный результат.

Существенными преимуществами авторской методики являются ориентированность не только на экономию денежных средств, но и на полученные результаты от закупки предмета и самого процесса закупочного конкурса.

Таким образом, экономическая эффективность государственных закупок может быть увеличена, а в Федеральный закон 44-ФЗ необходимо внести поправки с предложенными моделями оценки, поскольку роль экспертных групп имеет субъективный характер мнения.

Список литературы:

Источник: https://sibac.info/journal/student/11/81533

Организация и регламент системы закупок — LW1400: Документационное обеспечение конкурсных заявок — Бизнес-информатика

Рано или поздно встает вопрос: чего мы достигаем, используя конкурсы и конкурентные способы закупок? Может быть, положительного эффекта от них не так уж и много?

Существуют различные подходы к оценке эффективности закупок. Чаще всего они базируются на сравнении полученной итоговой цены с:

Но даже если удается сделать достаточно обоснованные расчеты, чаще всего забывают о “маленьком” нюансе — правильном учете затрат на организацию закупки (см. пример 1.5).

Пример 1.5. Затраты на организацию закупки

Рассмотрим для примера компанию “Флаг энд Манн”, закупающую продукцию на суммы до 500 тыс. рублей методом запроса котировок. Решения о закупках принимаются на заседании конкурсной комиссии, в составе Заместителя генерального директора (Председатель комиссии) и 4 членов комиссии (заместители Начальников департаментов).

Итак, перед Отделом закупок поставлена задача: купить новый автомобиль марки “ХZ-12” (стоимость в автосалонах от 300 до 350 тыс. рублей). На изучение рынка и отбор потенциальных контрагентов Ведущий специалист Отдела закупок В. И. Закупайло потратил 5 часов. Еще сутки (8 часов) ушли на подготовку конкурсной документации.

Начальник отдела Г. Д. Тормозилов очень быстро утвердил результаты, потратив на рассмотрение документов и беседу с сотрудником всего час. И на очередном еженедельном заседании Конкурсной комиссии этот вопрос был рассмотрен за 30 минут и утвержден поставщик, предложивший всего 310 тыс. рублей, что ниже среднерыночной в 325 тыс. руб. на 10 тыс.!

Что ж, можно рапортовать о замечательных результатах?

Можно и рапортовать, но тут и возникает тот самый маленький нюанс, практически никогда не учитываемый. Дело в том, что зарплата Закупайло — 15 тыс. руб. в месяц, Тормозилова — 21 тыс. руб., заместителя Начальника департамента — 27 тыс. руб., а заместителя Генерального директора — 30 тыс. руб.

Давайте оценим затраты на осуществление закупки (зарплатная часть). Из расчета 22 рабочих дня в месяц по 8 часов, в месяц — 176 часов, получаем что час работы:

• Ведущего специалиста — 85 руб.
• Начальник отдела — 120 руб.
• Зам. Начальника управления — 150 руб.
• Зам. Генерального директора — 170 руб.

В итоге расходы на оплату задействованных специалистов составляют:

%%16*85 + 120 + 0.5 (170+4*150) + 200 = 2065 %% руб.

Добавим к этому расходы организации на обеспечение работы специалистов (аренда помещений плата, амортизация офисной техники и т. д.) – порядка 2000 руб.

Таким образом, стоимость проведения закупки — не менее 4 тысяч рублей. Конечно же, в итоге мы все равно имеем неплохой результат – с учетом наших расходов мы получили машину за 314 тысяч. Но если бы разброс цен у поставщиков был меньше, весьма вероятно, что, проведя такую «конкурсную» закупку, заказчик потерял больше, чем сумел получить.

А если учесть возможную упущенную выгоду организации, которую она не получила, так как сотрудники были заняты проведением конкурса, а не иной деятельностью…

Что ж — есть повод для размышлений!

Таким образом, вне зависимости от того, как мы определяем эффективность закупок, вместо ценовой характеристики закупки “стоимость контракта” мы должны использовать “стоимость контракта + затраты на его заключение + упущенная выгода”.

Источник: https://it.rfei.ru/course/~GR5X/~779F/~VLyA

Как оценить эффективность госзакупок учреждения своими силами

Эффективность – это то, к чему мы все стремимся в своей работе, и то, ради чего осуществляются реформы, внедряются инновационные проекты и решения.

Контрактная система в сфере закупок является одним из наиболее ярких и поистине масштабных примеров таких преобразований.

Сам смысл ее создания и дальнейшего развития заключается помимо прочего в повышении эффективности государственных и муниципальных закупок.

• Вместе с тем в рамках Закона № 44-ФЗ понятие эффективности носит довольно туманный характер и лишено четкого определения.
• Несмотря на такое положение вещей и тот факт, что оценка эффективности не входит в круг обязанностей заказчиков, многие из них желают провести оценку проделанной ими работы.
• На практике нередко возникает ситуация, когда вышестоящие организации требуют от подведомственных им заказчиков предоставить информацию о показателях эффективности закупочной деятельности, не давая при этом никаких дополнительных разъяснений о том, как именно провести такую оценку и ставя тем самым ответственных лиц в тупик.

Правовая основа оценки эффективности госзакупок

В соответствии с частью 6 статьи 97 Закона № 44-ФЗ, оценка эффективности обеспечения госзакупок дается в сводном аналитическом отчете, ежегодно подготавливаемом и размещаемом в ЕИС федеральными органами власти по регулированию контрактной системы. При этом методика проведения такой оценки разрабатывается органами, осуществляющими мониторинг, самостоятельно.

Несложно догадаться, что результатом такого подхода стало отсутствие единообразия критериев и методик оценки эффективности. С другой стороны, подобная неопределенность дает некоторую степень свободы в выборе этих самых критериев.

Возможные критерии оценки эффективности

Прежде чем перейти к обсуждению возможных критериев, следует пояснить, что деятельность учреждения в рамках контрактной системы не ограничивается лишь проведением конкурентных процедур и заключением контрактов. Область работы значительно шире. Таким образом, прежде чем отбирать критерии, необходимо определить, эффективность каких именно областей работы необходимо оценить.

Выделим основные направления деятельности, эффективность которых целесообразно определять:

1. Планирование;
2. Конкурентность;
3. Экономичность;
4. Соблюдение законодательства;
5. Документооборот.

Рассмотрим, какие показатели могут отражать эффективность каждого направления работы заказчика.

Эффективность планирования закупок можно оценить по:

• количеству внесенных изменений в план закупок и план-график закупок;
• соотношению количества закупок, осуществленных в четвертом квартале года, и их общего числа.

Конкурентность может включать в себя следующие критерии оценки:

• процентное соотношение доли конкурентных процедур от общего объема закупок (как в количественном, так и в денежном представлении);
• процентное соотношение несостоявшихся процедур от общего объема конкурентных закупок;
• количество участников закупок, проводимых конкурентными способами.

Отдельно хотелось бы выделить показатель, который, возможно, не представляет особой ценности для самих заказчиков, но на который мы настоятельно рекомендуем обращать внимание, поскольку именно он вызывает интерес проверяющих органов – количество конкурентных закупок, при проведении которых была подана только одна заявка, и она была признана соответствующей. Большое количество таких закупок по вполне понятным причинам непременно вызовет массу вопросов.

1. Экономичность закупок – иными словами показатель экономии бюджетных средств, который зачастую представляет наибольший интерес, находится в зависимости от предыдущего критерия и рассчитывается как процентное соотношение начальной (максимальной) цены контракта (НМЦ) и цены заключенного контракта.
2. С одной стороны, чем выше этот показатель – тем лучше, с другой – его слишком высокое значение может говорить о завышении НМЦ, неверном ее обосновании или недобросовестности победителя.
3. Соблюдение норм законодательства в сфере закупок может характеризоваться:

• количеством жалоб в контрольный орган (ФАС), признанных обоснованными;
• количеством вносимых изменений в закупочную документацию;
• результатами контрольных мероприятий (плановые и внеплановые проверки);
• количеством выигранных судебных разбирательств.

Эффективность документооборота определяется следующими критериями:

• сроками, затраченными на подготовку и размещение документации о закупке;
• сроками оценки заявок;
• сроками заключения контрактов.

Заключение

Эффективность закупочной деятельности учреждения – показатель, значимость которого сложно переоценить. Отслеживание его изменений в рамках внутреннего мониторинга или аудита будет крайне полезна для оценки качества работы контрактных специалистов, выявления недочетов и своевременного принятия мер.

Мы привели лишь примерный перечень направлений деятельности и критериев, с помощью которых можно оценить их эффективность.

Вы вольны выбирать, корректировать и разрабатывать собственные критерии и методики в соответствии с личными особенностями и потребностями.

Оценка эффективности – это большая работа, требующая постоянного внимания, времени и сил. Несмотря на это, благодаря ее результатам деятельность учреждения в рамках контрактной системы будет «как на ладони».

Внимание! Для повышения личной эффективности в ведении закупок и экономии своего времени, мы настоятельно рекомендуем ознакомиться с нашим программным обеспечением для автоматизации работы с ЕИС. Подробнее…

Полезная информация? Поделись: Бесплатная On-line консультация

Источник: https://good-tender.ru/poleznye-stati/553-kak-otsenit-effektivnost-goszakupok-uchrezhdeniya-svoimi-silami